Оригинал: https://www.klerk.ru/buh/articles/571299/
Татьяна Юсупова специалист с 11-летним опытом в подборе персонала, основательница и генеральный директор экосистемы по привлечению и интеграции IT-специалистов Sayhire рассказывает о трудностях найма директора и удержания его в компании.
На рынке труда нет дефицита топ-специалистов, а большинство компаний предпочитают «вырастить» директора из штата.
Несмотря на изобилие кадров, релевантный подбор (кандидат максимально соответствует должности), может занять у рекрутера до полугода.
Если не соблюсти важные критерии, как профессиональные, так и личностные, бизнес может подвергнуться серьезным рискам.
В моем опыте был кейс, когда компания наняла нового директора, и из-за его самодурства уволилась сильнейшая команда разработчиков. Компания потеряла много ресурсов: как финансовых, так и трудовых.
Сам новичок-директор продержался на должности 3 месяца. Не достигнув никаких положительных результатов, он уволился, чтобы покорять следующие компании.
Когда ко мне обращаются собственники бизнеса, которые ранее безуспешно пытались нанять директора, я задаю им перечень вопросов. «Зачем вам директор?», «Почему заявленные компетенции именно такие?», «Есть ли люди, которые уже выполняют функции данной должности?».
Часто подбор затрудняется тем, что в вакансии описывается идеальный человек с чрезмерной многозадачностью. Директор не должен обладать всеми компетенциями в компании. Его приоритетная обязанность — руководство.
Бывает, что вакансия рождается без потребности, и функции искомой должности выполняются другими сотрудниками. Претензия к зонам ответственности топ-менеджеров и дублирование их действий вызовет конфликт.
Интервью, оценка кандидата с помощью психологических тестов не дают полной гарантии соответствия кандидата вакантной должности.
Бывает, что ошибка в подборе происходит из-за мотивации собственника бизнеса. Например, собственник внутренне не готов доверить «свое детище» другому человеку.
У Sayhire есть клиент — компания с численностью сотрудников около 400 человек, представители среднего бизнеса. Долгое время предпринимательской деятельностью руководил собственник. Однако, решив сократить затрачиваемую на компанию энергию, он открыл вакансию операционного директора.
После ряда интервью мы отобрали человека. Все фидбэки от предыдущих работодателей были положительными. Это был высокопрофессиональный и высокорезультативный человек, технически подкованный, что важно для ИТ компании. Мы трудоустроили его.
Однако собственник не был готов отпустить бразды правления. Топ-менеджеры в обход директораподчинялись владельцу напрямую, понимая, что могут потерять работу, если собственник окажется недоволен.
Через 9 месяцев новый директор уволился с выгоранием. Владелец, доказав себе личную незаменимость в управлении бизнесом, вернулся к активной работе без директора в штате.
Если вбить в поисковики запрос про удержание директоров, то Google и Яндекс выдача покажут только статьи из ТК про удержание денег в качестве штрафа.
HR-менеджеры внутри штата зачастую из-за подчиненности директору не участвует в мотивации. Собственники (единственные рангом выше директора) исходя из моего опыта, не занимаются удержанием директоров.
Наиболее распространенный способ сохранения директорской должности — выплата крупного бонуса.
Например, в феврале 2023 года американская авиастроительная корпорация Boeing Co. заявила, что выплатит бонус в размере $5,3 млн главному исполнительному директору Дэйву Кэлхуну, чтобы удержать его в компании.
Частая смена директоров приводит к серьезному снижению показателей. Иногда собственник вынужден закрыть бизнес из-за увольнения директора.
По статистике Sayhire, у многих кандидатов на рынке средний срок нахождения в одной компании директора — 1,5 года. Это чрезвычайно короткий срок.
Если примерное время на адаптацию — 9 месяцев (дольше чем у среднего сотрудника), то на внедрение прогрессивных инноваций остается тоже 9 месяцев.
К долгосрочным результатам за такой срок привести компанию невозможно. Этих месяцев хватит только на начало улучшения процессов.
Что касается краткосрочных результатов, то они могут измениться после смены директора.
Перед наймом на руководящую должность стоит смотреть предыдущий опыт кандидата и разбирать с нанимателем все его запросы. Часто руководящий сотрудник подбирается путем проб и ошибок.
После вступления в должность, нового директора стоит страховать менеджерам или собственнику конкретной компании. Помощь с адаптацией, менторство в руководстве осуществляют качественные HR-компании.
Важно не только подобрать и привлечь высококлассный кадр, но и уберечь его от увольнения.
В интересах любого собственника налаживание процесса удержания: забота о директоре, регулярное получение от него обратной связи.
При должной мотивации руководитель останется при своей должности и получит достаточно времени, чтобы привести бизнес к успеху.
На рынке труда нет дефицита топ-специалистов, а большинство компаний предпочитают «вырастить» директора из штата.
Несмотря на изобилие кадров, релевантный подбор (кандидат максимально соответствует должности), может занять у рекрутера до полугода.
Если не соблюсти важные критерии, как профессиональные, так и личностные, бизнес может подвергнуться серьезным рискам.
В моем опыте был кейс, когда компания наняла нового директора, и из-за его самодурства уволилась сильнейшая команда разработчиков. Компания потеряла много ресурсов: как финансовых, так и трудовых.
Сам новичок-директор продержался на должности 3 месяца. Не достигнув никаких положительных результатов, он уволился, чтобы покорять следующие компании.
Когда ко мне обращаются собственники бизнеса, которые ранее безуспешно пытались нанять директора, я задаю им перечень вопросов. «Зачем вам директор?», «Почему заявленные компетенции именно такие?», «Есть ли люди, которые уже выполняют функции данной должности?».
Часто подбор затрудняется тем, что в вакансии описывается идеальный человек с чрезмерной многозадачностью. Директор не должен обладать всеми компетенциями в компании. Его приоритетная обязанность — руководство.
Бывает, что вакансия рождается без потребности, и функции искомой должности выполняются другими сотрудниками. Претензия к зонам ответственности топ-менеджеров и дублирование их действий вызовет конфликт.
Интервью, оценка кандидата с помощью психологических тестов не дают полной гарантии соответствия кандидата вакантной должности.
Бывает, что ошибка в подборе происходит из-за мотивации собственника бизнеса. Например, собственник внутренне не готов доверить «свое детище» другому человеку.
У Sayhire есть клиент — компания с численностью сотрудников около 400 человек, представители среднего бизнеса. Долгое время предпринимательской деятельностью руководил собственник. Однако, решив сократить затрачиваемую на компанию энергию, он открыл вакансию операционного директора.
После ряда интервью мы отобрали человека. Все фидбэки от предыдущих работодателей были положительными. Это был высокопрофессиональный и высокорезультативный человек, технически подкованный, что важно для ИТ компании. Мы трудоустроили его.
Однако собственник не был готов отпустить бразды правления. Топ-менеджеры в обход директораподчинялись владельцу напрямую, понимая, что могут потерять работу, если собственник окажется недоволен.
Через 9 месяцев новый директор уволился с выгоранием. Владелец, доказав себе личную незаменимость в управлении бизнесом, вернулся к активной работе без директора в штате.
Если вбить в поисковики запрос про удержание директоров, то Google и Яндекс выдача покажут только статьи из ТК про удержание денег в качестве штрафа.
HR-менеджеры внутри штата зачастую из-за подчиненности директору не участвует в мотивации. Собственники (единственные рангом выше директора) исходя из моего опыта, не занимаются удержанием директоров.
Наиболее распространенный способ сохранения директорской должности — выплата крупного бонуса.
Например, в феврале 2023 года американская авиастроительная корпорация Boeing Co. заявила, что выплатит бонус в размере $5,3 млн главному исполнительному директору Дэйву Кэлхуну, чтобы удержать его в компании.
Частая смена директоров приводит к серьезному снижению показателей. Иногда собственник вынужден закрыть бизнес из-за увольнения директора.
По статистике Sayhire, у многих кандидатов на рынке средний срок нахождения в одной компании директора — 1,5 года. Это чрезвычайно короткий срок.
Если примерное время на адаптацию — 9 месяцев (дольше чем у среднего сотрудника), то на внедрение прогрессивных инноваций остается тоже 9 месяцев.
К долгосрочным результатам за такой срок привести компанию невозможно. Этих месяцев хватит только на начало улучшения процессов.
Что касается краткосрочных результатов, то они могут измениться после смены директора.
Перед наймом на руководящую должность стоит смотреть предыдущий опыт кандидата и разбирать с нанимателем все его запросы. Часто руководящий сотрудник подбирается путем проб и ошибок.
После вступления в должность, нового директора стоит страховать менеджерам или собственнику конкретной компании. Помощь с адаптацией, менторство в руководстве осуществляют качественные HR-компании.
Важно не только подобрать и привлечь высококлассный кадр, но и уберечь его от увольнения.
В интересах любого собственника налаживание процесса удержания: забота о директоре, регулярное получение от него обратной связи.
При должной мотивации руководитель останется при своей должности и получит достаточно времени, чтобы привести бизнес к успеху.
Оригинал: https://www.klerk.ru/buh/articles/571299/